Overview
七個月,從單店試點到加州 30 家門店全面開通。
為 Gong cha 打造的自有點單＋會員獎勵 App:讓顧客自主完成飲品定制與積分兌換,把生意從第三方平台帶回品牌自己的渠道。專案在 2 個月內從研究走到 Hi-fi 交付,2023 年於加州加盟體系上線。
限制:介面必須遵循 Gong cha 品牌規範;定制選項必須與門店實際製作能力完全對齊 —— 線上點得到的,門店一定做得出。
關鍵取捨:放棄窮盡口頭點單的所有靈活性,換取零歧義的自助定制 —— 標準定制全覆蓋,極端個性化留給櫃台。
重度客製化＋高峰排隊,而只靠第三方平台觸達顧客,要付高達 30% 的佣金,會員資產也留不下來。
把口頭定制翻譯成零歧義的結構化流程,把獎勵做成嵌在每一單裡的自助閉環。
七個月鋪到 30 家門店,直連渠道貢獻 6.4% 銷售額,單月積分兌換 $12K+。
Process
The problem
奶茶是高頻復購、重度客製化的品類:糖度、冰量、加料的組合幾乎人人不同,高峰時段的排隊與口頭點單的溝通成本,直接影響顧客體驗和門店效率。同時,品牌若只能依靠第三方外送平台觸達顧客,既要承擔高達 30% 的佣金,也無法沉澱自己的會員資產 —— Gong cha 因此希望建立自己的 Loyalty System:自主的促銷渠道,以及屬於品牌的積分累積與兌換體系。
數位化的第一步其實是店內 Kiosk:加盟經營中人力是最高昂的開支,Kiosk 讓尖峰時段的櫃台人力從兩人減到一人,直接改善了加盟商的利潤結構。Kiosk 落地之後,加盟商和顧客的訴求轉向了品牌自己的 App。
核心問題是:如何讓顧客在不依賴店員的情況下,自主完成複雜的飲品定制與獎勵兌換,並讓這個體驗好到足以把顧客從第三方平台拉回品牌自有渠道?
Who it’s for
App 的主要用戶是奶茶的高頻復購顧客 —— 年輕、行動優先,有明確的個人定制習慣(糖度、冰量、加料),對積分獎勵敏感,對排隊等待的容忍度低。他們不需要被教育怎麼用點單 App,但只要定制選項對不上口頭習慣、或獎勵規則看不懂,他們就會退回櫃台或第三方平台。次要利益相關者是加盟商:他們在乎高峰時段的門店效率、會員數據的沉澱,以及獎勵機制對復購的實際拉動。
其中一場訪談把需求說得最透:一位下班後替全家點單、帶著兩個孩子的媽媽 —— 要替孩子確認熱量與過敏原,每一杯的定制都不一樣,還得在身後排隊人龍的壓力下跟店員逐項確認。對她來說,自助不是方便,是解脫。
Research
設計開始前的研究 —— 一份約十題的問卷(覆蓋加盟商、店長、一線店員與顧客四類對象),加上六場 30 分鐘的一對一訪談 —— 收斂出幾個關鍵洞察:
標竿研究裡最有意思的發現來自 Starbucks 的渠道策略:店內不設任何 Kiosk,只提供 App —— 讓每個顧客口袋裡的手機成為「隨身的 Kiosk」。但這個策略建立在咖啡每日高頻、用戶習慣極強的基礎上;奶茶以 Walk-in 即買即走為主的消費形態並不具備同樣條件。它點破的是:標竿的渠道策略是其品類條件的產物,不能照搬 —— 適合 Gong cha 的路線是 App 與 Kiosk 並行,共享同一套會員與積分體系。
Decision one
研究中用戶最大的顧慮是「複雜定制能不能被系統接住」—— 口頭點單時可以說「少冰微糖去珍珠換椰果」,介面必須把這種自然語言級的靈活度,拆解成糖度、冰量、加料的結構化選項:既不丟選項,也不讓用戶迷失在選項裡。定制流程的資訊架構,因此成為整個 App 打磨最重的部分。結構化的代價是靈活性:「珍珠換一半、冰放旁邊」這類邊緣需求,介面選項永遠無法窮盡 —— 我們選擇覆蓋絕大多數標準定制,把極端個性化留給櫃台。
Decision two
66% 的顧客偏好自助服務,獎勵體驗也必須同樣自助:積分隨下單自動累計、餘額與歷史隨時可查、兌換在下單流程內直接完成 —— 全程不需要向店員開口詢問,或出示任何憑證。獎勵形成「消費 → 積分 → 兌換 → 再消費」的閉環,而不是註冊後就被遺忘的擺設。
Solution
首頁以飲品大圖與季節推薦為主,回應用戶「少了人工推薦」的顧慮 —— 把店員的推薦職能,轉化為介面內容。
糖度、冰量、加料的結構化選擇流程,選項布局與門店實際製作能力對齊 —— 線上點得到的,門店一定做得出。
積分自動累計、餘額與歷史可查、兌換在下單流程內完成 —— 復購引擎嵌在每一次下單裡。
從購物車到支付的最短路徑,支援到店自取,避開高峰排隊。也支援 Group Order 揪團點單 —— 一條邀請連結,讓多人把飲品加進同一張訂單、一次取餐。
上面每一個畫面,都出自同一套地基 —— 在 Gong cha 品牌規範之內構建的 UI kit。
Impact
專案在 2 個月內完成從用戶研究、競品分析到 Hi-fi Prototype 的完整交付,App 於 2023 年在加州加盟體系上線。從後台數據看:2023 年 5 月單店試點時,App 渠道只佔銷售額的 0.85%、積分兌換為零;到 12 月,App 點單已在加州 30 家門店全面開通,單月全渠道銷售額約 $91 萬、訂單量 76,136 單。
自助渠道(App＋Web＋Kiosk)合計承接了約 57% 的銷售、超過櫃台 POS —— 驗證了「顧客願意自助完成點單與獎勵管理」這個核心設計方向。對品牌而言,每月數萬美元的銷售額不再需要向第三方平台支付佣金,會員消費數據也完整沉澱在自有體系內,成為後續促銷與復購運營的基礎。
30 家
加州門店全面開通
2023/5 單店試點 → 2023/12 全面上線
6.4%
App＋Web 直連渠道銷售佔比
單月約 $58.6K,不再支付第三方佣金
$12,212
單月會員積分兌換金額
獎勵閉環被顧客真實使用
Reflection
渠道格局由品類決定,讓核心價值跟著顧客走。
上線後的數據給了我這個專案最重要的一課:App 渠道佔比 4%,Kiosk 超過 50% —— 但這不是 App 的失敗,而是奶茶這個品類的消費形態決定的:奶茶是即買即走的生意,Walk-in 客流遠大於用 App 叫外送的客流,Kiosk 天然承接主流量。真正的設計啟示是:忠誠度體系必須跨渠道存在,而不是鎖在 App 裡 —— 積分的累積與兌換在 Kiosk 上必須同樣完整可用,顧客在哪裡消費,獎勵就要在哪裡發生;而 App 承擔的是會員關係的「家」:註冊、積分管理、品牌自主的促銷觸達。這組數據也印證了研究階段的判斷:Starbucks 的 App-only 與奶茶的 Kiosk 主導,同樣是數位化點單,兩個品類走出完全相反的渠道策略,而且各自都是對的。
如果重來一次,我會把「復購」在設計裡做得更前置。App 裡其實有一鍵復購,但它出現在進入點單流程之後 —— 對高頻顧客來說,最快的下單不是重新定制,而是重複上一次的訂單。把「再來一杯老樣子」提到首頁最顯眼的位置,可能比任何推薦內容都更能拉動 App 渠道的佔比。它也提醒我:面向高頻復購用戶的產品,真正的體驗殺手鐧往往不是更豐富的功能,而是更短的路徑。
